Erfolgsfaktoren für digitale Transformation

Am Beispiel eines Medienunternehmens im linearen TVBereich

Im Folgenden wird beschrieben welche Faktoren bei der digitalen Transformation berücksichtigt werden sollten. Der Inhalt ist im Rahmen der Beratung eines Unternehmens im Bereich Medien / TV entstanden.

1. Verständnis zur digitalen Transformation

Wie verändert sich die Wertschöpfungskette des Kerngeschäftes und wie sind die Auswirkungen auf das eigene Geschäftsmodell?
Was unterschiedet moderne hyperglobal skalierende Tech Plattform Modelle im jeweiligen Bereich vom Rest der Unternehmen? (Business, Organisation, Vorgehen)
Technologie ist kein notwendiger Kostenfaktor, einfach nur mehr in Technologie zu investieren reicht für eine erfolgreiche Transformation nicht aus
Die Kompetenz technologische Produkte und Plattformen bauen zu können muss in den Kern eines Unternehmens rücken Gutes Beispiel Pixar: Technologie wird weit besser als alle klassischen Filmproduktionen eingesetzt, Technologieteams werden genauso wertgeschätzt wie die Kreativteams.

2. Die Rolle von digitaler Technologie im Unternehmen

Digitale Technologieprodukte nicht wie klassische IT Systeme behandeln
Isolierte Satelliten wie Acceleratoren, Inkubatoren, Labs funktionieren oft nicht den Kern eines Unternehmens zu transformieren
CDO oft zum Scheitern verurteilt, Personen die noch nie eine Zeile Code selbst geschrieben haben und dann abseits des Kerngeschäftes agieren
Cross-funktionale digitale Produkt-Teams: Produkt, Engineering, Design / User Experience und Digital Marketing hängen sehr eng zusammen und sollten als eine autarke Unit betrachtet werden
Wahl der richtigen Transformationsstrategie, meist ist die duale Transformation der passendere und schnellere Ansatz, wird aber leider oft nicht konsequent genug umgesetzt.
Organisation anpassen

3. Digitale Produktentwicklungskompetenz

„Agilität heißt noch lange nicht, dass ich in der Lage bin das beste digitale Produkt zu bauen.“ - Priorisierung / Fokus auf wenige wichtige Probleme ist sehr wichtig, Aktives Investment Portfolio Management, Won’t-do Liste oftmals wichtiger, sonst zu „thinly spreaded“, radikal durchsetzen. Der Fokus auf wenige Themen ist für komplexe digitale Tech Produktprojekte essentiell. - Inspirierende Produktvision (3-5 Jahre) - Entscheidung über zentrale Plattformkomponenten für wiederverwendbare Bausteine (TV Apps auf einer Basis, 2^nd Screen Participation Produkte, etc.) - Klare Produktstrategie basierend auf Insights: Markt, Nutzungsdaten von Kunden, neue Geschäfts- und Monetarisierungsmodelle (Advertising vs. Subscription) - Die richtige Zusammensetzung von Produktteams ist wichtiger als die Größe, Software ist komplex und mit der Anzahl Teammitglieder nimmt oft die Performance inproportional ab. Beschleunigung und Ergebnisverbesserung kann eher mit einer kleinere Anzahl von den richtigen Mitarbeitern erreicht werden. - Den richtigen iterative Produktentwicklungsprozesse zur richtigen Zeit anwenden: Design Thinking vs. Product Discovery vs. Delivery Teams, generelle Lean Ansätze mit frühem Launch MVP

4. Digitale Führungs- und Managementkultur

Klassische Führungs-/Managementkultur passt nicht für Technologieprodukt Organisationen.* - Motivationsfaktoren verstehen („Purpose, Autonomy, Mastery“)**
Empowered Teams / Units den nötigen Raum geben die Probleme zu lösen. Der Zweck sollte auf keinen Fall sein dem Business zu dienen oder die Stakeholder zu befriedigen wie bei klassischer IT** - OKRs : Ziele setzen und Ergebnisse messen
das Team soll herausfinden wie man diese erreicht
Teams für die Ergebnissee verantwortlich machen
kein Micro Management, keine rigiden Prozesse, keine Roadmaps im klassischen Sinn. OKRs sind auch sehr gut geeignet um direkten Link zum Business herzustellen.* - Technologie beherrschen :: Testing, Speed durch Cloud Technologie und moderne Stacks, das richtige Tool für die richtige Aufgabe, keine technischen Schulden, Tech Prinzipien (Values & Beliefs) etablieren, wie Product Speed, Excellence in User Experience, etc.**

Beispiel digitale Strategie im Bereich Medien / TV

Änderung der Wertschöpfungskette - Neue native digitale Formate wie zum Beispiel Youtube, Quibi - Distribution geht von TV zu Smartphones, Tablets, Browser, Smart TV, Spielekonsolen (2018 Inflection Point: Mobile time spent > TV time) - Unbundling von Inhalten (Apple TV), Rechte-Owner können direkter an den Konsumenten - Von Angebots zu Nachfragegetrieben: Social, Kontext (Zeit, Ort, Medium), Relevanz (Interessen, Kategorien, Nutzungsverhalten) - On demand (Netflix, Youtube TV) - User Engagement ermöglicht komplett neue User Experience - Communities, Netzwerkeffekte, Participation der Nutzer - Klassische Störerwerbung stört User Experience auf neuen Endgeräten, viel stärker personalisierte und effizientere Werbung notwendig - Stärkerer Shift zu Subscription Modellen mit Freemium Einstieg - Wettbewerb für Aufmerksamkeit der Nutzer wird deutlich breiter: Social Networks, personalisierte News Streams, WhatsApp, Gaming, etc. Eigenschaften von skalierenden digitalen Plattformprodukten in diesem Sektor Beispiel: Lock-in durch User Experience aus Nutzungsdaten - Maximale Anzahl Nutzer sind registriert, bzw. haben eine Subscription (Freemium Modell, Login und Nutzerdaten) - Zugang zu breitem Content Portfolio ist wichtig für die Nutzererfahrung - Nutzer generiert explizit Präferenzdaten (Playlists, likes, etc.) und implizit werden Verhaltensdaten erfasst - Algorithmen ermöglichen Vorhersagemodelle für zukünftiges Verhalten - Konstanter Stream an personalisierten hochrelevanten Recommendations - Ermöglicht neue Nutzer Experience und es entstehen neue Nutzererwartungen - Personalisierte User Experience intensiviert Nutzerverhältnis und generiert einen sehr hohen funktionalen und mentalen Lock-in Effekt - Skalierung durch Technologie bei marginalen inkrementellen Kosten - Ermöglicht personalisierte weniger störende Werbeformate

Möglichkeit der Kombination mit weiteren Plattform Prinzipien: - Netzwerkeffekte zwischen Nutzern oder mit Produzenten (Youtube Live Streaming, Twitch) - Hohe Interaktivität und Nutzerengagement (HQ Trivia)

ACHTUNG: Content selbst wird oft kommoditisiert, geringerer Teil der Wertschöpfung und niedrige Margen bei Produktion (Spotify), Zugang zu Content kann aber entscheidenden Faktor zur anfänglichen Differenzierung bedeuten (siehe Netflix, Disney+)

Beispiele für digitale Produktvision - Über alle Marken hinweg die Plattform für interaktive Unterhaltungsangebote bei denen der Zuschauer aktiver Teilnehmer wird - Emotionales Engagement, Austausch mit anderen Nutzern,… - Twitch für den Normalkonsumenten mit breiter Zielgruppe Produktstrategie - Jeder Nutzer ist Subscriber, direkt oder über 2^nd Screen um Profildaten zu sammeln - Neue App Plattform mit hervorragender User Experience auf allen Endgeräten für alle Marken - Recommendations basierend auf Nutzungsdaten - Netzwerk-/Communityeffekte Participation Modell - Habit-forming Streams Geschäftsmodell - Stark personalisierte Werbung - zusätzlich Subscription Kernkompetenzen - Innovatives Softwareprodukt mit sehr guter User Experience entwickeln, Start mit Design Thinking oder Product Discovery - Datengetrieben (User behaviour, know users) - App Ökosystem / Brands - Mobile, Smart TVs, … Interactivity - User Experience / Interface + Technology + Marketing Mechanismen

Scale - at marginal costs to zero - Scale with network effects - Funktionaler Lock-in: verliert Zugriff auf Inhalte - Mentaler lock-in: Verlust Playliste und personalisierte Inhalte User Experience und User Interface spielen hierbei sehr große Rolle analyzing behavior through powerful algorithms, and a constant stream of personalized recommendations will ideally have intensified the customer relationship.

Konkrete Fragestellungen

„Balance zwischen Kosten und Innovation“ -> kleinere Teams mit den richtigen Leuten
„Energie geht in zu viele Liebhaberprojekte“ -> radikales Portfolio Management basierend auf klarer Produktvision und Produktstrategie und daraus abgeleiteten Kriterien zur Priorisierung einführen
„Skalierbarkeit und kommerzielle Verwertung wird oft vergessen“ -> Tech Skalierbarkeit mit heutigen Möglichkeiten sehr viel einfacher möglich, ausreichend Kompetenz zur Produktentwicklung vorhanden?, Implementierung von Geschäftskennzahlen über Company OKRs und Company Digitalprodukt Scorecard
Sind grundsätzliche Probleme und Monetarisierung: richtige Teamzusammensetzung, richtige Leute und Rollen, Vorgehensweisen, Fehlender Fokus berücksichtigt?

Diskussion Rollen

CDO Grundsätzlich der richtige Ansatz abseits vom CIO, der die klassische IT verantwortet und in einer ganz anderen Kultur arbeitet. Jedoch wurden die Rollen oft nicht mit genug Umsetzungs-Fähgikeit ausgestattet und außerdem meistens Berater eingestellt, die noch nie eine Zeile Code gesehen haben, bzw. noch nie komplexe Softwareprobleme gelöst haben, geschweige denn das in gesamte Produkte gegossen haben. CTO Viele Unternehmen gehen dazu über CTPOs zu schaffen, inkl. Produktverantwortung, wie die eigentliche CTO Rolle in den meisten Tech Unternehmen etabliert ist aufgesetzt ist, was dem Ansatz cross-funktionaler Teams bei der Produktentwicklung entspricht.

Acceleratoren, Inkubatoren und Labs

Interessante Idee wenn man viel Geld ausgeben will um zu verstehen wie Tech Teams funktionieren. In den seltensten Fällen sind diese über isolierte Möchte-Gern Startups hinausgewachsen, die viel zu weit weg vom Kern und dem Geschäft des Unternehmens operieren.

Markt & Hypothesen

Wettbewerber investieren sehr fokussiert in eine Plattform, von Netflix (> $400m R&D p.a.) bis zu Biqui ($ 1.7b funding),
Zu den grundlegendsten Technologien gehören Recommendation Algorithmen und Machine Learning welche für die effiziente Ausspielung von TV Content sowie gezieltem Advertising verwendet werden können. Dazu ist es notwendig jeden Konsumenten in einen „known user“ umzuwandeln und datengetrieben arbeiten zu können (Sammlung und Einsetzen von Nutzerprofildaten mit DSPs).
Größte Disruption ist Unbundling von Content und vollständige Erneuerung der Distributionskanäle durch Streaming, Distributionskanal muss möglichst lange beherrscht werden.
Mobile Apps für Konsum oder als Second Screen notwendig (Nielsen: US, 88% use 2^nd digital device“, 71% look up content related to content they are watching, Mary Meeker: 2018 Inflection Point Mobile time spent > TV time)
Größter Challenge ist die Fragestellung Subscription Feemium Modelle vs. Advertising-finanzierten Modellen
Großer Wettbewerb sind Infinity Pools, wie: Social Media, News Streams, Messenger, Casual Gaming sowie MMOGs -> evtl. Verknüpfung / Partnering möglich
Medienrevolution: Angebots- zu Nachfragegetriebene: Sozial (Soziale Netzwerke, Communities - Kontext (Zeit / Ort / Medium) spielen wichtige Rolle -Relevanz (Interessen, Kategorien, Nutzungsverhalten)
Ein Ansatz wäre das stärkere verschmelzen von Content mit Softwareprodukten
Erfolgsfaktoren von Tech-Produkt Organisationen ähnlicher dem Kreativ Umfeld, allerdings Umsetzung komplexer, da Software mit der Zeit immer komplexer wird.

Beispiel Fragestellungen

Digitale Transformation, die Organisation ist in Konzernen oft das größte Hindernis digitale Transformation unmöglich macht
Bisherige Marken Digital Produktstrategie
übergreifende Web / App Strategie über die Marken
Wie weit ist die Organisation die digitale Transformation ernsthaft anzugehen?
Aktuelle Relevanz von Software / Tech im Unternehmen, F&E Aufwendungen
Wie viel % der Konsumenten / Nutzer sind bekannt, bzw. haben Sie Profildaten?
Wieviele angestellte Produktentwicklungsrollen im Kernbereich und im Unternehmen?
Wie ist die heutige Organisationsstruktur bezogen auf Produktsoftwaretechnologie?
Was ist die Sicht auf die Ursache für die Probleme des Joyn Produktes?
Wie stark wird die Verzahnung des Kreativ / Produktionsteils mit Technologie verknüpft? Was sind aktuell Ansätze in diese Richtung?
Wie stark international / hyperlokal skalierbar sind die heutigen Formate?